Comment contenir un conflit? (0/10)

Face à un conflit, nous pouvons être tentés de prendre parti, d’avoir notre opinion. Nous pouvons aussi considérer une troisième voie: celle d’une perspective plus large, quelles que soient nos sympathies envers l’une ou l’autre partie: ni pour l’un ou l’autre mais pour la famille, pour l’entreprise, la communauté, le monde. Choisir cette voie tierce signifie chercher à comprendre les deux parties, les encourager dans un processus de négociation coopérative et les aider à aboutir à un accord sage – un accord qui répond aux besoins essentiels des deux parties et qui tient compte de leur environnement.

Chacun d’entre nous pouvons jouer le rôle de partie tierce, que ce soit à la maison, au travaiThe third Side 2l, en société ou dans le monde en général. Concrètement, que pouvons-nous faire?

  • On peut éviter un conflit, donc agir avant qu’il ne soit là.
  • On peut gérer/résoudre le conflit, donc arrêter son développement pendant qu’il est en cours.
  • On peut contenir un conflit, donc empêcher l’escalade d’un conflit déjà avéré.

Si vous êtes tentés d’agir en tant que partie tierce, voici quelques hypothèses à considérer:

  • Ce n’est pas négatif d’avoir un conflit, c’est plutôt un processus naturel et sain, nécessaire pour progresser et traiter l’injustice.
  • Le but n’est pas d’éradiquer un conflit mais de transformer les energies négatives bouillonnantes (violence, abus, intolérance) en des énergies constructives comme le débat, le dialogue, la négociation et la démocratie. Le conflit est inévitable. La violence, pas.
  • Une manière de transformer les énergies destructrices en énergies constructives est de créer un contenant solide au sein duquel la créativité peut prendre place. C’est là le rôle que la partie tierce peut jouer: offrir cet espace.
  • Vous aurez besoin de courage, de préparation, de compétences, de savoir, de créativité et de coordination.
  • Vous pouvez faire la différence.

Concrètement, vous avez trois niveaux d’actions: éviter, gérer, contenir.

  • Eviter le conflit, c’est gérer les causes racines de celui-ci. Et faire en sorte que les différences soient gérées de manière coopérative. Le conflit surgit en Prévenirpremier lieu suite à des besoins non satisfaits, par exemple en compétition avec les besoins de quelqu’un d’autre. Il suffit que les personnes ne disposent pas des compétences nécessaires pour que les tensions y liées se transforment en conflit. Dans notre vie quotidienne, nous pouvons aider les autres à répondre à leurs propres besoins, nous pouvons les aider à gérer des disputes et nous pouvons les aider à créer des relations qui vont au-delà des ennuis quotidiens. Ce sont les trois rôles que nous pouvons prendre.

 

  • Quand le conflit est avéré et doit être géré, il y a quatre manières de s’y prendre. On peut tenter le rôle de médiaGérerteur 
    eutre, d’arbitre qui tranche, d’égaliseur de niveaux de pouvoir, de réparateur de relation tellement endommagée.
  • Beaucoup d’individus ou d’organisations sont encore convaincues que la coercition est le seul moyen de résoudre les conflits sérieux. Dans ce cas, le challenge est de contenir cette puissance de guerre de telle sorte à ce que les parties puissent envisager de se Contenirremettre à la table des négociations. Il est possible que des conflits non résolus grossissent parce que personne ne leur prête d’attention ou parce que personne ne pose les limites ou parce qu’aucune protection n’est mise. Nous pouvons jouer le rôle de partie tierce pour répondre à ces trois points en intervenant comme témoins, juge de ligne ou gardien de la paix.

 

Nous vous proposons une série de 10 articles, consacrés chacun à un des 10 rôles que nous pouvons prendre en tant que partie tierce.

ThirdSide

 

Si vous avez besoin de médiation, de formation ou de coaching en gestion de conflit, contactez-nous : info@soessential.be et SoEssential.be

Comment l’emprise se met en place: un exemple de dialogue

Il etait une lettre

 

Dans le livre « Il était une lettre », un passage illustre très bien comment une emprise se joue, entre un homme et son épouse. Le pitch: c’est le premier soir de leur re-prise de vie commune, après une séparation. Madame rentre à la maison, un peu plus tard qu’à leurs anciennes habitudes.

 

  • Monsieur: « J’ai cru que tu avais changé d’avis …»
    • Monsieur a visiblement eu peur que son épouse ait changé d’avis. Maintenant qu’il réalise que ce n’est pas le cas, il devrait en toute logique être soulagé. Et heureux de voir son épouse rentrer. Il pourrait même lui faire encore plus la fête et ils goûteraient leur bonheur à tous les deux, pourquoi pas.
    • Au lieu de cela, il lance son émotion sous forme de reproche. Il ne pose pas de question. Il propose le poids de son émotion à sa femme, avec un ton accusateur :  « si j’ai mal, c’est à cause de toi! ». Ceci est bien sur faux. S’il a mal, c’est parce qu’il interprète le retard de Madame d’une manière qui lui a fait peur et qu’il ne sait pas gérer sa peur. Mais il lance une perche. A voir si Madame va la prendre.
  • « Je suis sincèrement désolée, je suis allée boire un verre et …»
    • Malheureusement, Madame prend la responsabilité de l’émotion de Monsieur.
    • Elle aurait pu lui répondre, par exemple: « Mon chéri, j’entends que tu as eu très peur! Et en même temps,  je ne reviens pas sur ma parole, je suis allée boire un verre. Je vois que tu t’es fait tout un film, seul ici à la maison. Je suis là, maintenant. Allons-nous manger? ».
    • Mais non, ce n’est pas ce qu’elle fait. Au contraire, elle donne le signal qu’elle est d’accord avec Monsieur.
  • Comme elle prend la responsabilité de l’émotion de Monsieur, cela rend l’approche de Monsieur légitime et il poursuit dans sa direction, en la repoussant.
  • « Elle sentit les premiers signes de panique lui serrer le ventre » 
    • Madame perçoit un signal de son corps: c’est précieux! Elle pourrait se demander pourquoi elle a peur, réaliser qu’il n’est pas normal de ressentir cette émotion au contact de son mari. Qu’il n’est pas normal de ressentir de la peur parce son mari a quelque chose qui le contrarie.
    • Mais non, elle ne lui donne pas de signification, à son ressenti. Elle sent et ne décode pas. Elle s’enfonce même dans la justification. A se demander si elle n’interprète pas sa propre peur comme validant le reproche de son mari. Elle a peur « parce qu’il a raison de la gronder: elle a fait une bêtise ».
  • « Je ne pensais pas que ce serait trop te demander … »
    • Il poursuit reproches et culpabilisation.
  • Elle propose de manger.
    • Retour à une situation constructive, ouf. Mais pas de chance, il a jeté le repas.
    • A aucun moment, elle ne pense que c’est une réaction disproportionnée. A aucun moment, elle ne parle de gaspillage. A aucun moment, elle ne trouve cela dommage qu’il ait gâché un bon moment. Ce n’est même pas présent dans son esprit. La façon de penser de Monsieur prédomine sur les deux personnes, son système de croyances à lui est le seul valable.
  • « J’ai peut-être été égoïste »
    • Madame réfléchit à ce qu’il s’est passé et se remet en cause, à tort. Il lui  a proposé le système où il a mal à cause d’elle et elle le valide.
  • « Rick, je suis désolée. Tu veux bien me pardonner?
    • La pardonner de quoi? Elle s’excuse qu’il ait eu une émotion, qu’il n’ait pas su la gérer, qu’il ait jeté le repas, elle s’excuse de toute cette situation qui ne lui appartient pas. Elle lui donne son accord pour l’emprise
  • « Je suis déçu, Tina, c’est tout. Je croyais que c’était ce que tu voulais … Mais si tu ne peux même pas te donner la peine d’être à l’heure, je me demande si c’est vraiment ce que tu veux. » 
    • Ils n’ont convenu d’aucune heure à laquelle rentrer, mais cela passe dans la conversation comme si c’était le cas. De nouveau, Madame semble accepter ce fait. Puis, Monsieur met les intentions de Madame en doute.
  • « Mais bien sur que si! Je veux qu’on soit tous les trois une famille … » Son menton trembla, sa voix se brisa
    • Elle accepte de devoir justifier de son intention alors que c’est lui qui en doute. A ce stade, c’est encore lui qui a le doute, pas elle. C’est lui qui a un problème, elle elle connait ses propres intentions.
    • De plus, elle lui donne la preuve qu’elle est sensible à être mise en cause sur ce point. C’est un principe sur lequel il pourra à nouveau s’appuyer dans le futur puis lui reprocher des comportements « toi qui veux que nous soyons une famille, tu pourrais … »
  • « Dans ce cas, il faudrait que tu fasses preuves d’un peu plus d’engagement … »
    • Il en rajoute une couche et exige des actions de sa part. Alors qu’il n’y a aucune raison pour que ce mari puisse exiger des comportements précis de la part de sa femme.
  • « C’est promis, Rick, excuse-moi »
    • Elle entre dans un système d’obéissance, de peur, d’abnégation, prenant sur ses épaules le malheur de la situation, précipitant son estime d’elle-même vers le bas.
  • « Tu es gentille, dit-il en la prenant par les épaules. ».
    • En l’espace d’une seconde, il changea d’humeur et lui sourit.
    • C’est lui qui maintenant la définit.
  • « Si tu faisais un saut à l’épicerie? C’est le moins que tu puisses faire, non? »
    • Il la commande. Tout est en place.
    • Elle est même soulagée car elle peut se racheter.
  • Un peu plus tard, elle se félicita d’avoir pris la bonne décision. « Rick lui avait fait comprendre calmement son erreur au lieu de la battre ». Elle est trompée : les gens pouvaient bel et bien changer.
    • Waouh. Comment on se raconte des histoires
  • « Tina, demain je voudrais que tu démissionnes de ton travail »
    • Il resserre son emprise. Elle démissionne Plus de contacts sociaux, plus de sous! Le piège est bien refermé, avec deux joueurs.

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Un manière de rebondir quand une situation s’enlise

C p sens 00La situation s’enlise, personne ne bouge, que faire? Ou encore une personne demande sans cesse à prendre plus d’initiatives mais, quand on les lui attribue, panique et refuse tout conseil. Quid

Le modèle « contenu-processus-sens » permet de repérer ce qui est en jeu.

Dans la situation ci-dessus, le manager averti repérera peut-être le processus du cycle de l’autonomie, ce qui lui permettre de réfléchir à comment déléguer étape par étape, au fur et à mesure de la croissance de la personne.

Comment cela fonctionne-t-il?

  • Il s’agit de changer de niveau pour éclairer la situation différemment :
    • si les choses bloquent au niveau du contenu => regarder le processus
    • s’il y a blocage au niveau du processus => regarder le sens.
  • Par exemple, deux personnes discutent de manière interminable lors d’une réunion. Cela tourne en rond. Analyse:C p sens 02
    • Contenu : X dit « blanc », Y dit « noir »
    • Processus : ils sont en train de jouer à qui est le plus fort
    • Sens : ils se sentent en compétition depuis l’instauration de la nouvelle règle

Explications:

  1. Le contenu concerne le « quoi » des choses
    Par exemple: « que décidons-nous? », « qui fait quoi? », « que voulez-vous atteindre comme résultat? »
  1. Le processus concerne le « comment » des choses
    Par exemple: « quels sont les rôles de chacun? », « quel est le processus de décision? ».
  1. Le sens concerne le « pourquoi » des choses
    Par exemple : « Pour qui agissons-nous ainsi? », « Comment en sommes-nous arrivés là? », « Qu’est-ce qui est important? », « Qu’est-ce qui est urgent? »

Application en management

C p sens 01

Le manager laisse une réunion se terminer plus tard et même, sans qu’aucune décision opérationnelle ne soit prise (contenu). Il le fait parce qu’il a repéré que ce qui est en jeu (processus) est le déblocage d’un conflit entre deux personnes – conflit qui entravait la bonne marche de l’équipe (sens).

 

La difficulté est d’être attentif à plusieurs niveaux simultanément, être participant et observateur, faire la toupie, comme on dit (élargissement du niveau de conscience).

 

Application au leadership

Prenons le cas d’un responsable qui rédige une note de service :

    • s’il le fait en se centrant sur le contenu, il mettra toute sa compétence en jeu pour proposer la « meilleure » solution technique et rendre le document clair et compréhensible pour tous.

Cependant, cette solution risque de ne pas être prise en compte par ses collaborateurs, ou de façon incomplète, parce qu’il ne s’agit pas de « leur » solution, c’est la solution du chef-expert en contenu ;

    • fonctionnant dans un modèle « processus-contenu » (où l’attention est mise sur le processus sans pour autant négliger les impératifs de contenu), le responsable se met à l’écoute des besoins des acteurs et de leurs suggestions. En les invitant à trouver avec lui des réponses au problème à résoudre, il traite des paramètres qui lui auraient sans doute échappés et permet aux utilisateurs concernés de mieux s’approprier la solution choisie.

Le responsable passe de la posture d’expert à celle de responsable-ressource, il n’imposer pas la solution mais organise le processus pour une bonne solution ;

    • s’il se situe dans le modèle « sens-processus-contenu », la question du sens (les C p sens 04finalités, les enjeux, la stratégie, les priorités, l’importance ou l’urgence) devient première. Le responsable veille d’abord à créer les conditions d’un échange sur le sens (par exemple une réunion sur ce qui est en jeu), qui va permettre que chacun pose des questions, s’exprime, comprenne, s’approprie ce qui se passe, et le partage aux autres. Le responsable va ainsi créer les conditions pour qu’une vision commune se dégage, dont chacun se sent investi. De là découleront le choix des processus de travail, puis la définition des contenus. Avec chaque acteur investi par rapport au but à atteindre.

Le responsable, quand il permettant à ses collaborateurs d’accéder au sens qu’ils donnent à leur action, devient un responsable « porteur de sens ».

C p sens 03

Pour conduire un individu, une équipe ou une organisation vers de nouveaux modèles de fonctionnement, il est nécessaire de passer d’une approche centrée sur le seul contenu de l’action à une démarche qui intègre également le processus et le
sens.

Références

 

  • Les Responsable Porteur de Sens, livre de Vincent Lenhardt
  • https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action?language=en

Comment ne pas braquer son interlocuteur

Vous parlez de « cession des parts » et votre interlocuteur s’offusque, vous meMediation Obj Sibjntionnez le « manque d’investissement de Y » et la personne nie, … Que faire? Vous voulez tenir compte de l’autre, mais pas vous écraser! Du coup, que faire?

La médiation utilise comme façon de faire d’exprimer les sujets de manière neutre. Cela permet à l’autre d’être susceptible d’avoir un point d’accord avec nous.

Par exemple: « je souhaite te parler de cession de parts » devient « je souhaite te parler de l’actionnariat« . C’est déjà plus facile pour notre interlocuteur d’accepter la réunion dans ce dernier cas. Et les points de vue peuvent être divergents par la suite. Au moins: vous parlez.  Dans le même style, un « manque d’investissement d’Y » devient « le rôle de Y« . L' »application de l’article X litigieux » devient « la réglementation« .

A vous de jouer:

  1. « la décision à l’unanimité » => ?
  2. « le retard pris par Mme J. sur le produit » => ?

Cet article a été écrit suite à la lecture de Médiation et Techniques de Négociation Intégrative, de C. Smets-Gary et M. Becker.

 

4 règles en une pour encadrer les équipes

Marre des réunions où des coups se perdent? Comment susciter un climat serein?

Les plus avertis d’entre nous prennent le temps de poser un cadre. Mais quand ce n’est pas son métier, comment faire concrètement?

La règle du TJ(SR)2 peut vous aider. Voici ce qu’elle signifie:

  • T : tout peut se dire (ce qui ne signifie pas une obligation de tout dire).
    A mettre si vous êtes bien capable d’assumer. Par exemple, si une personne livre une émotion ou une vulnérabilité et que quelqu’un le renvoie dans ses cartons ou se moque d’elle – et que vous laissez faire -, cette règle devient caduque. Et vous qui l’avez proposée et laissé enfreindre, devenez moins crédible. Ce « T », tout peut se dire, est de fait inévitablement associé au premier (SR), décrit ci-dessous.
  • J : parler en « je ».

    Soyons clairs: « je trouve que tu n’es pas solidaire » ressemble beaucoup à « tu n’est pas solidaire ». Certains acceptent cette formulation car ils disent que cela adoucit, que c’est ce que je pense donc pas forcément la réalité. Ceci dit, la règle représente l’idée suivante: nous sommes responsable de notre état émotionnel et ce n’est pas la « faute » de ce qui l’a provoqué. Sinon absolument tout le monde ressentirait la mêmClipart-Meetinge chose face aux mêmes événements. Parler en « je », c’est dire en quoi je me sens bien ou pas face à une situation. Dans l’exemple, cela peut devenir « j’ai besoin de confiance que nous allons dans le même sens car vérifier régulièrement si mon équipe n’est pas déforcée par l’action d’un de mes pairs est un travail supplémentaire qui me prend une énergie dont j’ai besoin pour faire avancer mon équipe. J’aimerais être prévenu quand une de vos actions a des répercussions directes sur mon équipe, comme c’est le cas ici. ».

  • Le premier SR: sans retourner la parole contre les autres ou contre soi. En plus de ce qui est expliqué ci-dessus (sous le point ‘T’), l’idée est de prendre soin de soi comme on prend soin des autres. Etre critique envers soi, oui, être blâmant envers soi: non.
  • Le second SR : « sans ramener à l’extérieur ». Ceci est une règle de confidentialité. Celle-ci peut prendre plusieurs formes. Certains groupes choisissent de garder la confidentialité totale sur tout ce qui concerne la réunion. D’autres choisissent une confidentialité sur tout sauf les aspects techniques et les concepts: ils gardent confidentiel ce qui touche aux personnes. D’autres groupes refusent cette règle dans son ensemble et considèrent que si ce qui se dit est utile, il faut pouvoir l’utiliser! Et que la confidentialité peut mettre en porte à faux, en sachant quelque chose et ne pas pouvoir l’utiliser.

Donc, en résumé, TJ(SR)2:

  • Tout peut se dire
  • Parler en « je »
  • Sans retourner la parole contre les autres ou contre soi
  • Sans ramener à l’extérieur

A vous de voir ce qui convient à votre équipe!

 

La règle du TJ(SR)2 a été initiée lors de l’université d’été de Hongrie par Claudie Ramond et Véronique Sichem (1993-1994). En 1998, Claudie Ramond et Véronique Sichem ont publié un article intitulé ‘Des chocs culturels au dialogue transculturel  : AAT 88 vol 22 de 1998, p 133. Le TJ (SR)2 a été ensuite repris dans un article de Claudie Ramond et Véronique Guelfucci : La régulation dans les groupes, AAT 111 p 51-58. Et elle est utilisée par l’ASSOBAT dans le cadre de ses réunions GIM.

Un poulet ne se dégèle pas deux fois

Imaginez: une amie est très frileuse à l’idée de raconter une blague en public. Vous la titillez, vous lui dites qu’elle en est capable, que ce sera très bien et … petit à petit, elle devient moins froiblague rateede voire carrément chaude à l’idée et elle se lance avec joie, en vous remerciant de l’avoir poussée à se dépasser! Et voilà que patatra, cela ne se passe pas bien. D’abord, personne ne l’écoute et puis, quelqu’un se rend compte qu’elle parle et fait taire tout le monde. A ce moment, elle est déjà à la moitié de la blague et ce faisant, personne ne comprend la fin. Quand elle arrête de parler, c’est le calme plat. Quelqu’un demande : « c’est fini? » et puis chacun retourne à ses activités. « Ah, c’est malin, merci l’amie », fait-elle en tournant les talons. L’encouragement initial était bienveillant, pourtant. Il manquait juste d’un tout petit peu de précautions… Combien de temps faudra-t-il à son amie pour re-gagner sa confiance et l’inciter à nouveau à oser?

Ce concept, qui s’appelle en fait le concept des 3P, est issu de l’analyse transactionnelle : pour qu’une personne soit dans sa Puissance, elle a besoin de Permissions et en préalable, de Protection.

  • La permission est en quelque sorte un encouragement donné par le manager/coach, qui va aider la personne à prendre des risques, à sortir du connu, à avoir d’autres perspectives, d’autres comportements que ceux qu’il maitrise et utilise régulièrement.
  • La protection, c’est la réflexion sur ce qu’il est nécessaire de faire pour se mettre dans une situation qui permette la réussite et évite une prise de risques inutiles quand on ose quelque chose de nouveau (ex.: poser une limite à un collaborateur, faire une demande à un hiérarchique, exprimer une émotion).
  • C’est par l’exercice de ces nouveaux comportements que la personne va changer et acquérir sa propre puissance, sa capacité à aller de l’avant, à maitriser des situations nouvelles. La puissance est le résultat d’un sentiment interne de sécurité et de la conscience de ses ressources.

Illustration en entreprise

Si un manager donne à son collaborateur la permission de prendre des initiatives et met comme protection que le collaborateur ne sera pas sanctionné en cas d’erreur du moment où il a respecté les règles X, Y et Z de l’entreprise, alors le collaborateur peut expérimenter l’exercice de nouvelles compétences dans ce cadre sécurisé. S’il se trompe, il apprend et recommence. Par contre, si le manager ne met pas de protection et que, suite à une erreur dans la prise d’initiative, le collaborateur est sanctionné, alors celui-ci est coupé dans son élan et risque de ne plus prendre à nouveau des initiatives, vu que c’est plus dangereux que de ne rien faire. Une manière de mettre les protections nécessaires est de délimiter le champ d’action dans lequel le collaborateur est invité à prendre des initiatives. Cela permet également au manager d’ouvrir le champ au fur et à mesure de la confiance qu’il a envers son collaborateur, ainsi que de le recadrer en cas de non-respect du cadre.

Illustration dans l’éducation

enfant tricycleAvant de proposer à son enfant de s’exercer au vélo à deux roues, l’adulte veillera à mettre en place les protections nécessaires par rapport aux aptitudes de l’enfant (par exemple tenir le vélo et courir derrière, soulever une des petites roues plutôt que les retirer, faire rouler dans l’herbe). L’enfant qui trébuche sans se faire trop mal peut garder l’envie de ré-essayer. Jusqu’à y arriver. L’enfant qui se blesse très fort risque d’attendre avant d’essayer à nouveau?

Illustration en coaching

Deux exemples (extraits de Coacher avec l’Analyse transactionnelle –  Ed Eyrolles) :

Clarence en est à son troisième entretien de coaching, et Lucie, son coach a l’impression qu’elle ne lui fait pas réellement part de ses difficultés. Elle prend donc le temps, après un échange sur les nouveautés apparues dans le mois, de lui poser la question de ses inquiétudes éventuelles par rapport au coaching. Clarence raconte alors qu’elle a peur que les faiblesses dont elle pourrait faire preuve au cours du coaching soient remontées à la DRH, sachant sa situation assez fragile. Lucie donne à Clarence la protection nécessaire, en lui rappelant son engagement de confidentialité, en lui ré-expliquant la manière dont les restitutions seront réalisées. Elle lui rappelle ensuite combien chacune des personnes a des faiblesses et que celles-ci ne sont que les facettes de futurs points de compétence (permission à exprimer ses faiblesses), le reste de la séance permet d’avancer sur la problématique de management pour laquelle Clarence est venue (Clarence développe alors sa puissance).

Marine est venue pour s’autoriser à parler en public. Au cours des séances, la stratégie de son coach consiste à identifier de quelle permission elle a besoin pour pouvoir parler en public, puis à rechercher avec elle des exercices et des situations adaptées à l’apprentissage, enfin à l’aider à prendre conscience des chacune des étapes franchies et à les marquer par des signes de reconnaissance adaptés. Marine au bout de quelques séances est capable de parler en public sans rougir, ce qui était son objectif de départ (elle a atteint le degré de puissance nécessaire). Pour son coach, plusieurs permissions ont été données tout au long de l’accompagnement, chacune faisant suite à l’identification d’une croyance :  – c’est ok de prendre sa place comme cadre, même si elle n’a pas encore l’expérience « complète » du poste, – c’est ok de prendre le temps de réfléchir et d’avoir des notes pour parler en public, – c’est ok de ne pas avoir réponse à tout, de reporter une réponse à plus tard, – chaque personne a un droit de suite, lorsqu’une personne ne sait pas comment répondre à une interrogation ou à une interpellation, ou lorsqu’elle est blessée par une remarque, même si elle ne sait pas répondre immédiatement, c’est ok qu’elle aille voir la personne plus tard pour reparler de la situation. – c’est normal d’avoir de l’anxiété avant un moment important pour soi, avec des enjeux, c’est ok d’utiliser des techniques de gestion du stress, c’est ok de savoir quoi faire si la situation se dégrade. Face à ces permissions, Michel a exploré avec Marine, les besoins en protection : que peut-elle faire pour éviter de se mettre en difficulté, pour tester petit à petit ses nouvelles attitudes, pour élaborer une stratégie de développement de sa puissance.

La bonne nouvelle, c’est qu’on peut se faire les 3P à soi tout seul :

  • Mrs-Propre
    j’ai envie d’oser 😉 – ma permission
  • au pire, qu’est-ce que je risque? quels actions prendre pour gérer ce risque?  – mes protections
  • allez, c’est partiiiii – la puissance arrive !

Moi, parfait? Surtout pas!

L’Arbre

Magnifique conte, de Henri Gougaud

 

Dans un pays aride s’élevait autrefois un arbre prodigieux.

Sur la plaine, on ne voyait que lui, largement déployé entre les blés et le ciel. Personne ne savait son âge.

Des femmes stériles venaient parfois le supplier de les rendre fécondes, les hommes en secret cherchaient auprès de lui des réponses à des questions inexprimables, mais personne jamais ne goûtait à ses fruits.

Ils étaient pourtant magnifiques, si luisants et dorés le long de ses deux branches maîtresses qu’ils attiraient les mains et les bouches des enfants ignorants.

Eux seuls osaient les désirer. On leur apprenait alors l’étrange et vieille vérité.

La moitié de ses fruits était empoisonné. Or tous, bons ou mauvais, étaient d’aspect semblable.

Des deux branches ouvertes en haut du tronc énorme, l’une portait la mort, l’autre portait la vie, mais on ne savait laquelle nourrissait et laquelle tuait. Et donc on regardait, mais on ne touchait pas.

Vint un été trop chaud, puis un automne sec, puis un hiver glacial. La famine envahit le pays. Seul sur la plaine, l’arbre demeura immuable. Aucun de ses fruits n’avait péri. Les gens, voyant ce vieux père miraculeusement rescapé des bourrasques, s’approchèrent de lui, indécis et craintifs. Ils se dirent qu’il leur fallait choisir entre le risque de tomber foudroyés, s’ils goûtaient aux merveilles dorées qui luisaient parmi les feuilles, et la certitude de mourir de faim, s’ils n’y goûtaient pas.

Comme ils se laissaient aller en discussions confuses, un homme dont le fils ne vivait plus qu’à peine osa soudain s’avancer. Sous la branche de droite il cueillit un fruit, le croqua et resta debout, le souffle bienheureux. Alors tous à sa suite se bousculèrent et se gorgèrent des fruits sains de la branche de droite qui repoussèrent aussitôt, à peine cueillis, parmi les verdures bruissantes.

Les hommes s’en réjouirent infiniment. Huit jours durant ils festoyèrent, riant de leurs effrois passés.

Ils savaient désormais où étaient les rejetons malfaisants de cet arbre : sur la branche de gauche. Leur vint une rancune haineuse. À cause de la peur qu’ils avaient eu d’elle, ils avaient failli mourir de faim. Ils la jugèrent bientôt aussi inutile que dangereuse. Un enfant étourdi pouvait un jour se prendre à ses fruits mortels que rien ne distinguait des bons. Ils décidèrent donc de la couper au ras du tronc, ce qu’ils firent avec une joie vengeresse.

Le lendemain tous les bons fruits de la branche de droite étaient tombés et pourrissaient dans la poussière. L’arbre amputé de sa moitié mauvaise n’offrait plus au grand soleil qu’un feuillage racorni. Son écorce avait noirci. Les oiseaux l’avaient fui. Il était mort.

Alors, on a toujours envie d’être parfait? 😉

Chef, encore un p’tit verre, z’ai toujours soif !

Selon l’analyse transactionnelle, nous avons trois besoins si fondamentaux qu’ils s’appellent des soifs. Ainsi, au même titre que nous nous procurons de la nourriture ou respirons de l’air, nous utilisons, (in)consciemment, une grande partie de notre temps et de notre énergie à répondre à nos besoins de:

Stimulation

Nous cherchons à ce que nos besoins vitaux (biologiques) au niveau des sensations soient assurés. En effet, une privasoiftion sensorielle crée de l’ennui, de l’inertie, a des conséquences psychiques voire crée une détérioration organique. A l’inverse, un excès peut, lui, provoquer un bombardement affectif, une sur-stimulation, qui est elle, source de stress.

  • Pour être stimulé, nous nous investissons dans des activités, selon le besoin de stimulation qui nous est propre.
  • Ainsi le managr veillera-t-il à ce que les collaborateurs soient stimulés, en variant leurs tâches ou via des objectifs fixés dans la zone des « strech » (entre la zone de stress et la zone de confort.

Structure

Nous cherchons à fuir le chaos et, en insuffisance de structure, nous essayons de rendre notre environnement prévisible, quitte à participer à des jeux psychologiques (interactions désagréables et dommageables mais répondant à un schéma connu).

  • Pour nous structurer, nous organisant (temps, espace, sens de ce que nous vivons), donc en cherchant de la structure.
  • Ainsi le manager veillera à mettre des limites, poser un cadre et prévoir une structure dans le développement de ses activités et collaborateurs.

Reconnaissance

Nous avons besoin d’être accepté et reconnu par les autres en tant qu’être humain singulier, spécifique, mais aussi semblable aux autres.. Manquer de reconnaiSimone a soif
ssance peut entraîner la dépravation affective. A l’inverse, en obtenir en excès peut créer une inflation du moi.

  • Pour en obtenir, nous entrons en relation.
  • Ainsi le manager donnera-t-il du feedback, négatif et positif.

D’autres soifs ont été énoncées également, comme la soif de position (notre place par rapport à nous et aux autres) et la soif de contrôle sur notre propre vie.

A votre santé!

J’ai plus de 24h dans ma journée – Bonus

Nous voici arrivés au terme des 8 semaines d’exploration en gestion du temps. Voici comme promis le bonus : faire connaissance avec François Délivré, grand coach et spécialisé, entre autres, en gestion du temps. Régalez-vous! https://www.youtube.com/watch?v=35vbVj3CP1M

J’ai plus de 24h dans ma journée! La loi d’Eisenhower

La loi d’Einsehower ou l’urgent prime sur l’important

Il n’est pas rare de laisser tomber ce que nous sommes occupés à faire, au profit d’une chose urgente. Et dans certains cas, c’est heureux! Rien à changer, donc, si cela ne nous pose pas de problème. Il peut aussi arriver que tout devienne urgent et que l’on saute d’une urgence à l’autre. L’ennui, dans ce cas, c’est que nous commençons à créer nous-même les urgences et alimenter ce cycle. Par exemple, à force d’avoir reporté notre apprentissage d’une langue étrangère au profit de choses urgentes, nous nous retrouvons au pied du mur face à une possibilité de promotion qui exige la réussite d’un examen dans cette langue. Ou encore nous avons reporté à plusieurs reprises la discussion avec un collaborateur et finalement, celui-ci s’en va. Et nous devons en image-gestion-du-temps-eisenhowerurgence trouver un remplaçant.

Que faire? On ne contrôle quand même pas les urgences!

Une idée est de prendre du recul et de se rendre compte de quelles activités nous occupent. Les trier en indiquant à côté de chacune : U pour Urgent et u pour peu urgent, I pour Important et i pour peu important. Sur cette base, nous avons quatre catégories et il s’agit de réagir de manière différenciée:

  • oser éliminer ce qui n’est ni Important ni Urgent: les « iu » vont à la poubelle!
  • déléguer ce qui est Urgent et non important, si possible à des personnes pour lesquelles c’est Important (c’est plus motivant pour elles)
  • planifier des étapes intermédiaires pour ce qui est Important et pas urgent, afin que cela ne devienne pas urgent
  • exécuter de suite ce qui est Important et Urgent

La loi d’Einsehower ou l’urgent prime sur l’important => renverser la vapeur!