Un manière de rebondir quand une situation s’enlise
La situation s’enlise, personne ne bouge, que faire? Ou encore une personne demande sans cesse à prendre plus d’initiatives mais, quand on les lui attribue, panique et refuse tout conseil. Quid
Le modèle “contenu-processus-sens” permet de repérer ce qui est en jeu.
Dans la situation ci-dessus, le manager averti repérera peut-être le processus du cycle de l’autonomie, ce qui lui permettre de réfléchir à comment déléguer étape par étape, au fur et à mesure de la croissance de la personne.
Comment cela fonctionne-t-il?
- Il s’agit de changer de niveau pour éclairer la situation différemment :
- si les choses bloquent au niveau du contenu => regarder le processus
- s’il y a blocage au niveau du processus => regarder le sens.
- Par exemple, deux personnes discutent de manière interminable lors d’une réunion. Cela tourne en rond. Analyse:
- Contenu : X dit “blanc”, Y dit “noir”
- Processus : ils sont en train de jouer à qui est le plus fort
- Sens : ils se sentent en compétition depuis l’instauration de la nouvelle règle
Explications:
- Le contenu concerne le « quoi » des choses
Par exemple: « que décidons-nous? », « qui fait quoi? », « que voulez-vous atteindre comme résultat? »
- Le processus concerne le « comment » des choses
Par exemple: « quels sont les rôles de chacun? », « quel est le processus de décision? ».
- Le sens concerne le « pourquoi » des choses
Par exemple : « Pour qui agissons-nous ainsi? », « Comment en sommes-nous arrivés là? », « Qu’est-ce qui est important? », « Qu’est-ce qui est urgent? »
Application en management
Le manager laisse une réunion se terminer plus tard et même, sans qu’aucune décision opérationnelle ne soit prise (contenu). Il le fait parce qu’il a repéré que ce qui est en jeu (processus) est le déblocage d’un conflit entre deux personnes – conflit qui entravait la bonne marche de l’équipe (sens).
La difficulté est d’être attentif à plusieurs niveaux simultanément, être participant et observateur, faire la toupie, comme on dit (élargissement du niveau de conscience).
Application au leadership
Prenons le cas d’un responsable qui rédige une note de service :
- s’il le fait en se centrant sur le contenu, il mettra toute sa compétence en jeu pour proposer la « meilleure » solution technique et rendre le document clair et compréhensible pour tous.
Cependant, cette solution risque de ne pas être prise en compte par ses collaborateurs, ou de façon incomplète, parce qu’il ne s’agit pas de « leur » solution, c’est la solution du chef-expert en contenu ;
- fonctionnant dans un modèle « processus-contenu » (où l’attention est mise sur le processus sans pour autant négliger les impératifs de contenu), le responsable se met à l’écoute des besoins des acteurs et de leurs suggestions. En les invitant à trouver avec lui des réponses au problème à résoudre, il traite des paramètres qui lui auraient sans doute échappés et permet aux utilisateurs concernés de mieux s’approprier la solution choisie.
Le responsable passe de la posture d’expert à celle de responsable-ressource, il n’imposer pas la solution mais organise le processus pour une bonne solution ;
- s’il se situe dans le modèle « sens-processus-contenu », la question du sens (les finalités, les enjeux, la stratégie, les priorités, l’importance ou l’urgence) devient première. Le responsable veille d’abord à créer les conditions d’un échange sur le sens (par exemple une réunion sur ce qui est en jeu), qui va permettre que chacun pose des questions, s’exprime, comprenne, s’approprie ce qui se passe, et le partage aux autres. Le responsable va ainsi créer les conditions pour qu’une vision commune se dégage, dont chacun se sent investi. De là découleront le choix des processus de travail, puis la définition des contenus. Avec chaque acteur investi par rapport au but à atteindre.
Le responsable, quand il permettant à ses collaborateurs d’accéder au sens qu’ils donnent à leur action, devient un responsable « porteur de sens ».
Pour conduire un individu, une équipe ou une organisation vers de nouveaux modèles de fonctionnement, il est nécessaire de passer d’une approche centrée sur le seul contenu de l’action à une démarche qui intègre également le processus et le
sens.
Références
- Les Responsable Porteur de Sens, livre de Vincent Lenhardt
- https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action?language=en